【巻頭言】
経営進化モデル
プロセス革新で勝つ経営
1.
現場主義のモデル化
進化する業務プロセスの「型」の追求：
標準化でグローバル化し、高度化で暗号化する
2.
コアプロセス再設計のマネジメント
企業進化のソフト課題の解き方
3.
「進化」をデザインする経営モデル
コアプロセスの継続的革新を実現する〈交響〉のメカニズム
4.
知の統合基盤の再構築と新たなミドルの誕生
5.
会社ノ扉ヲ開放セヨ！
「変化」を常態化し、「進化」につなげるメカニズム
6.
イノベーションの進化
ブレークスルーの確率を高めるプロセスとは
7.
汎アジア業務プロセス革新
「知」の共有化を通した企業進化の可能性
8.
民活時代における行政コア業務の変革
新たな役割を果たすために
9.
人材と組織を共進化させる
10.
攻撃的企業進化
ゆっくりと激変を仕掛ける
11.
進化をつかさどる人材開発
プロセス革新をリードする人材をいかに開発するか
12.
サムスンに学ぶ進化の秘訣
【心理学ゼミナール】
動く組織を作るためのプロセスマネジメント
「進化」をデザインする経営モデル
コアプロセスの継続的革新を実現する〈交響〉のメカニズム
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中島 正樹 |
はじめに：「成長」の次をデザインする
景気の好転を織り込んで、経営者の視線が確実に変わってきた。口調は慎重でも設備投資を含めた業績拡大のための打ち手を加速させ、さらには今後の「成長」をより確かなものにするために自社の経営の仕組みや事業構造の見直しを視野に入れた経営者が確実に増えてきている。
業績が好調なうちに、より構造的な経営の問題に手をつけておくという発想は、長期的な低迷からの貴重な「学習効果」であろう。確かに過去数年間は、長期的な視点から抜本的な手を打ちたくともその余裕がなく、短期的に利益にインパクトの出る局所解を優先せざるを得なかった。
しかし、我々は同時に、市場の急速で不連続な変化に対応するためには、自社の経営の仕組みや事業構造そのものを継続的に革新し、進化させていかなければならないことも学んだのではなかっただろうか。
今回の検討は、当面の市場の回復から得られる果実を最大化するための課題の検討にとどまるべきではない。自社の経営の仕組みや事業構造そのものを革新し、進化させていくドライバーは何なのか、それをどのように継続的に機能させていくのか、という視点から検討すべきなのではないだろうか。
本稿では、以上のような視点から、継続的な革新により「成長」の次の「進化」を実現していく経営モデルについて論じることとする。様々な反響をいただいた前号のワトソンワイアットレビューでの〈交響する組織〉のモチーフを重ねながら、その具体像を提示することにしたい。
1. 「コアプロセス」の革新による「成長から進化へ」
企業の継続的な「成長」から次の「進化」を実現する上で主導的なドライバーとなるのは「コアプロセス」である（ここでは「コアプロセス」を「企業内の業務プロセス全体のうち、顧客に対する価値創造を最大化する上で核となるプロセス」と定義する）。事業構造や各種の経営の仕組みは、短期的にはその時々の「戦略」によって決められる場合も多い。しかし、「成長から進化へ」というような比較的長期で見る場合には、有効期限の短い「戦略」ではなく、顧客への価値を創り出している「源流」とも言うべき「コアプロセス」がそれらの決定要因となると考えるほうが適当である。
ここでは、コアプロセスに着目し、企業がプロセスの統合と分散のサイクルを繰り返すことによって「成長から進化へ」と至るまでの過程を、（1）持続的成長の足固め、（2）一段高い成長への跳躍、（3）進化への変容、の三つのフェーズに分け（図1）、それぞれフェーズで①コアプロセスのどのような革新が必要か、さらに②その革新を継続するためにどのようなメカニズムが必要か、について考えてみたい。
（1）持続的成長の足固め
①「コアプロセスの磨き込み」
「持続的成長の足固め」を実現する上でカギとなるのは、「コアプロセスの磨き込み」である。具体的には、業務オペレーションの個別のプロセスの中で、顧客への価値創造のために不可欠なプロセスはどれか、さらに、それらをどのようにつなげば最終的により高い付加価値を生み出せるのか、というコアプロセスの「定義・再設定」から一歩進んで、QCD（Quality, Cost, Delivery）の一段の向上という観点から、コアプロセス全体を磨き上げる作業である。
このフェーズでは、以下の3点が実施のポイントとなる。
第一に、コアプロセスを再度分解し、「顧客への価値創造」の観点から、これに直接貢献しない業務・作業プロセスは大胆に取り除くことである。
第二に、現状では複数の部門に分散していても、価値創造に貢献する一連のプロセスであれば可能な限り直接連結させて再設定することである。つなげてみて初めて部門間調整の無駄や情報伝達のロスなど改善のポテンシャルが見えてくるケースが多いからである。
第三に、業務効率向上のためのIT化とは混同しないことである。IT化で業務効率が進むとしても、それが「顧客への価値創造」に直接貢献しないのであれば、IT化そのものが無益である。またIT化されたプロセス自体が、全体最適に向けたプロセス革新のボトルネックとなってしまっている場合もあるため、IT化されたプロセスを聖域視せず、「顧客価値」への貢献の観点から再検討することが必要である。
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図1／「成長から進化へ」の3フェーズ（イメージ） |
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②〈現場の交響〉による継続的革新
それでは、この「コアプロセスの磨き込み」が継続して起こるためにはどのようなメカニズムが必要なのであろうか。そのための要諦は、〈現場の交響〉が継続的に起こる仕組みの設計だと考えられる。
すなわち、現場が、自分が担当するコアプロセス内の個別のサブプロセスを最適化に向けて改善していくだけでなく、最終的な「顧客価値」の向上にどれだけ貢献できたかを自分自身で検証することにより、上流・下流の隣り合うサブプロセスの改善を誘発し、プロセス全体の革新へと動いていく、という現場レベルでのPDCAの徹底と改善に向けた自律的な磨き込みが継続的に起こるような仕組みである。
この仕組みの運用のカギを握るのは、会社特有の共通価値観や「こだわり」を現場の隅々にまで浸透させる社内システムや各種の人事制度である。例えば、トヨタ自動車の全社の隅々にまで徹底された「改善」への取り組みは、「改善は永遠にして無限」という共通価値観を体現する生産現場の仕組みや、社員個人の40年間のワーキングライフプランを公開し促進する評価・育成制度によって、継続的に支えられている。
（2）一段高い成長への跳躍
①「コアプロセスの組み換え」
「一段高い成長への跳躍」を実現する上でカギとなるのは、「コアプロセスの組み換え」である。具体的には、顧客ニーズや市場構造の変化に着目し、「持続的成長の足固め」で磨き込まれたプロセスを組み換えることにより、これまでのQCDレベルを飛躍的に向上させ、さらには新たな顧客価値の創造を実現することである。
このフェーズでは、以下の3点が実施のポイントとなる。
第一に、既存の「顧客価値」の定義に固執せず、改めてゼロベースで顧客ニーズや市場動向の変化を見直してみることである。例えば「低価格」を顧客価値と定義していたのであれば、「価格」とは別の「顧客価値」の軸が出現してないか、「価値がある」を感じるレベルが大きく変動していないかどうかを検討してみる。
第二に、新たな顧客価値の創造を、新たなプロセスを構築するのではなく既存のプロセスの「組み換え」で対応できないかを検討してみることである。顧客の新たなニーズに対し、既存のプロセスを組み換えることによって競合より迅速に対応できた結果、飛躍的な成長が生み出されるケースも多い。
第三に、複数の部門が別々に担当している一連のプロセスをコンカレント化（共時化）し、1プロセスとしてマネジメントすることによって、QCDレベルの飛躍的な向上を検討してみることである。
この3点を満たして急成長したのはデルコンピュータである。今やパソコンの世界トップシェアを握るデルの急成長の要因は、パソコンのコモディティ化という市場動向の変化をとらえ、参入前までには「業界標準」であった開発優先のプロダクトアウト型の業務プロセスをマーケティング・販売プロセスを優先させたプロセスに組み換えるとともに、トヨタのカンバン方式をベースとした受注・部品調達・組み立て・物流のグローバルなSCM（サプライチェーンマネジメント）システムの構築により、シームレスなマネジメントを可能にしたことだと言える。
②〈部門間の交響〉による継続的革新
それでは「プロセスの組み換え」による効果を実現し、継続するためにはどのようなメカニズムが必要なのだろうか。その要諦は、〈部門間の交響〉を不断に引き起こす仕組みの設計だと考えられる。
例えば、狭隘に定義され、追求されがちな「部門最適」を「全社ベースでの顧客価値最適」へと常に方向づけるため、部門の「縦割り」に横串を刺す部門横断的な顧客タイプ別のイニシアティブを「公式化」する。さらにその活動を部門横断型の人材配置、トップ直轄による意思決定、貢献の明確な評価などを通じて支援するやり方を「常態化」する。これによって、部門横断のイニシアティブやタスクフォース（特別チーム）が存在することが、臨時や時限的な特別措置ではなく、「不断な革新のためにはむしろ当然」と認識されるようにし、部門間のダイナミクスがより自然に起こりやすくなるよう運用するのである。
これとは別の仕組みとして、コーポレートまたはトップマネジメントが全社的な経営視点から部門間に陥りやすい問題を定期的にすくい上げ、各部門にプロセスの組み換えによる解決を提案しながら、関連部門の協働によって新たなプロセス設計を行っていくような仕組みを定例化することも有効だと考えられる。
（3）進化への変容
①「コアプロセスのマネジメントの深化」
「進化への変容」を実現する上でカギとなるのは、「コアプロセスのマネジメントの深化」である。これは、中期的な市場動向や技術開発の進展スピードなどによる成長の制約要因をにらみながら、現在のコアプロセスでの価値創造をより高めるためには、どの個別プロセスをより強化したり、革新すべきか、という視点からコアプロセスを一段深くマネジメントすることである。
例えば、インテルはプロセッサの開発力で世界をリードし続けているが、彼らの〈成長のエンジン〉はすでに「開発」だけではない。世代を重ねるにつれ長期かつ膨大な投資を要する技術開発の負担と需要が急激に変化する環境のなかでも一定以上の成長を維持していくために、インテルはコアプロセスの中の「マーケティング」をもう一つの〈成長のエンジン〉として革新した。これによって技術的なブレイクスルーによる成長の制約があっても、収益面では成長を継続できる企業へと進化したのである。
このフェーズでは以下の3点が実施のポイントとなる。
第一に、市場構造の変化や技術革新のスピードに加え、コアプロセスを支える自社の経営の仕組みや事業構造も詳細に分析し、何が成長のボトルネックとなり得るのかを洗い出すことである。単に開発力の問題だけでなく、組織や人材面でのボトルネックも洗い出す必要がある。
第二に、社内にこだわらない解決策の探求である。コアプロセス内の個別プロセスのアウトソースや競合他社と共同化、場合によっては買収等により、トータルで顧客への価値創造を高めることができないか、という視点で解決策を広く探してみる。
第三に、より大きな革新のポテンシャルの確認と経営の方向性へのフィードバックである。このフィードバックが企業全体の「進化」の方向性を決めていく上での深い洞察となるからである。
②〈マネジメントと現場の交響〉による継続的革新
それでは「コアプロセスのマネジメントの深化」を実現し、継続していくためにはどのようなメカニズムが必要なのだろうか。その要諦は、〈マネジメントと現場の交響〉を不断に引き起こす仕組みの設計だと考えられる。
すなわち、マネジメントによる仮説設定と現場による実行・検証、マネジメントによる検証・修正の「連結PDCAサイクル」の実現である。まず、マネジメントが新たな価値創造の方向性の仮説を設定し、現場レベルに示す。現場はその仮説を自分のPDCAサイクルに乗せて実行し、その結果を検証するとともに、自律的な修正提案と合わせてマネジメントにフィードバックする。マネジメントは、この結果をさらに検証し、より具体的な仮説を設定して、次のPDCAサイクルをスタートさせる。以上の一連のサイクルをマネジメントと現場の間で回しながら、今後の価値創造のポテンシャルが高く、強化・革新すべきプロセスを洗い出し、打ち手の開発と実行に移していくという動きを起こす仕組みである。
この仕組みを継続的に運用していく上でのカギは、マネジメントからの「良質な仮説設定」と「現場へのコミットメント」の徹底継続である。マネジメントからの「仮説」が本質的な課題を突いていれば、「実行」が現場課題の発見・解決へとつながっていくため、現場の取組み意欲が次第に高まっていくことが期待できる。また、マネジメントが新たな価値創造に対するコミットメントを健全な危機感と合わせて現場に提示し続けることによって、現場からのフィードバックの質が高まり、これによってマネジメントが現場から浮き上がることのない「良質な仮説」を現場に提示できるという好循環が生まれていく。
2. コアプロセス革新を最適化する第三の経営モデル
以上、「成長から進化へ」至る三つのフェーズで実現されるべきコアプロセスの革新とその継続に必要なメカニズムについて議論してきた。
次に考えるべきは、この一連のコアプロセス革新により「成長から進化へ」を引き起こしていく上で最適な経営モデルの形である。それはどのようなものなのだろうか。
第一のモデル：トップダウンモデル
コアプロセスの革新をトップダウンで起こしていくモデルの代表例は、GE（General Electric）だろう。フォーチュン500の開始以来、継続的に上位にランクされている数少ない会社の一つであり、コアプロセスのみならず、会社の形態そのものが大きな進化を遂げてきている。
GEの進化は、代々CEOの交代によってもたらされている。具体的には、新CEOによるマネジメントの方針転換が事業モデルやコアプロセスをゼロから再設定させ、それによって会社全体が別の形に生まれ変わるという進化が起きている。例えば、20年間CEOを務めたジャック・ウェルチがM&Aを多用した事業ポートフォリオマネジメントによって二桁成長を継続したのに対し、後任のジェフリー・イメルトは事業の入れ替えは最小限にし、既存事業の成長によって全体で高い成長を達成するマネジメントに切り替えて新たなGEを創ろうとしている。
このモデルがアメリカ的かと言えば、実はそうではない。日本企業でも、市場動向や社内の活性度に鋭敏なオーナー経営者が、それまでの事業の仕組みそのものを3～5年間単位で破壊して、全社ベースで新たにコアプロセスを作り直しながら、成長を継続しているような例はある。
このモデルで「進化」を引き起こす要件となっているのは、CEOの「進化」に対する鋭いセンスであり、変革を徹底して実現するトップダウンの執行力である。クオリティの高いCEOが継続して輩出する経営人材の育成の仕組みまで合わせて設計しておかなければ、進化が継続できないだけでなく、一気に退化に転ずるリスクもあるモデルとも言えるだろう。
第二のモデル：ボトムアップモデル
一方、コアプロセスの革新をボトムアップで起こしていくモデルの代表はトヨタであろう。もはや説明するまでもなく、現場の個別業務プロセス単位の革新を積み上げながら、コアプロセス全体にまでつなげていくモデルである。
このモデルで「進化」を引き起こす要件となっているのは、継続的な改善が「進化」に確実につながっていることである。「改善」は価値創造にプラスとなる明快な目標であり、これを「共通価値」として全社に埋め込んでいる組織にとっては継続的な追求が可能であろう。しかし、業種によっては「改善」を継続すれば本当に「一段高い成長への跳躍」から先に進めるのかどうかが必ずしも見通せない場合も多く、全社的な強いこだわりや共通価値観が前提条件として整わなければ、「進化」に至るまで「改善」を継続し徹底することは並大抵のことではない。
第三のモデル：トップとボトムの〈交響〉モデル
ここで提示したい第三のモデルは、第一と第二のモデルの長所を取った「トップがGEでボトムがトヨタのような」折衷モデルではない。「イメルト」への現場のフィードバックと「トヨタの現場」への新たな方向性の仮説の提示が互いに〈交響〉するような経営モデルである。
その基軸となるのは、「コーポレート」によるコアプロセス・デザイン（CPD）である。ここで「コーポレート」とは、トップの「御用聞き」でも現場の長の「会議体」でもない。全社的または事業全体の視点から経営と事業の課題を特定し、解決策を抽出し、実施をリードする問題解決スタッフの組織である。
CPDの具体的な動きは、まず、コーポレートが「成長から進化へ」の三つのフェーズを念頭に、次のフェーズに進むためのカギとなる分析作業をリードする。次に、分析結果からコアプロセス革新の「方向性の仮説」を現場、各部門、マネジメントそれぞれに提示し、フィードバックを得て修正し、その実行をサポートする。その後、実行の結果を検証して次の仮説を提示するサイクルを回しながら、順次コアプロセスを革新していく、という一連のプロセスである。
すなわち、第三のモデルとは、このCPDのプロセスを経営の基軸とすることにより、コアプロセス革新を継続的に確実に進め「成長から進化」を実現していくモデルである。
このモデルを実現する上で最も重要な要件は、コアプロセス革新のための問題解決そのものをリードし、現場・各部門・マネジメントの間を継続的に〈交響〉させる強力な「コーポレート」の育成である。したがって、強力なコーポレートの育成の遅れが実現のボトルネックとなる。しかし、スーパーCEOを連続して輩出することや、従業員の価値観が多様化・複雑化の一途をたどるなか組織の隅々にまで共通の強い「こだわり」を浸透させることと比較すれば、多くの日本企業にとって十分検討に値するオプションとなるのではないだろうか。
おわりに：
「突然変異」を呼び込む「小さな工夫」の積み重ね
「成長の継続だけでも見通せないのに、その先の進化など想像もつかない」と感じる読者の方も多いと思う。
しかし、進化への第一歩は、実に小さな工夫の積み重ねから始められるように思う。
例えば、毎年、自部門または企業全体で策定する事業計画や経営計画を考えてみよう。事業目標として数字が並び、それを実現する重要施策がリストアップされている。「根拠なきガッツ」や「機密情報」はとりあえず横に置いておいて、その数字や施策を実現するためにどのようなコアプロセスが必要なのか、それは既存のコアプロセスのどのような革新を必要とするのかを具体的に記述して議論してみてはいかがだろう。つまり、事業計画（Business Planning）と同時にコアプロセスプランニング（Core Process Planning）も行い、数字とコアプロセスとを同時に、現場、部門間、そして全社的に議論するのである。
これを毎四半期、年度で繰り返すことにより、「コアプロセス」が共通のボキャブラリーとして組織に浸透していくようになる。もちろん、進めていく上で様々な社内の仕掛けは必要になるが、コーポレートが〈交響〉の議論の場をうまく設計し成長していければ、進化に必要な「突然変異」は意外と近い将来に呼び込めるのではないだろうか。
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